PL | EN
Blog Kontakt

Blog

Inicjowanie projektu - karta projektu
7.04.2016
Inicjowanie projektu - karta projektu

Inicjowanie projektu - Karta projektu

Kiedy mówimy o inicjowaniu projektu mamy na myśli sytuację, w której sponsor (osoba odpowiednio umocowana, decyzyjna, posiadająca fundusze) podjął decyzję, że projekt będzie realizowany. O tym, jakimi narzędziami się posłużyć, aby podjąć decyzję o realizacji, odrzuceniu bądź odłożeniu projektu opowiem przy innej okazji. Tutaj przyjmijmy, że decyzja jest pozytywna i sponsor chce uruchomić projekt. Jakie są więc następne jego działania?

Inicjowanie projektu wymaga zadania sobie kilku ważnych pytań i udzieleniu na nie odpowiedzi. Nieważne, czy jest to projekt prywatny czy też duży korporacyjny projekt obudowany obfitą dokumentacją formalną, pytania są niezmienne:

  1. Co chcę osiągnąć? (cele)
  2. Dlaczego chcę to osiągnąć? (uzasadnienie podejmowanego wysiłku)
  3. Co należy wykonać aby osiągnąć cele? (ogólny zakres)
  4. Do kiedy chcę to wykonać? (ramy czasowe)
  5. Ile chcę/mogę na to przeznaczyć? (ogólny budżet)
  6. Co mnie ogranicza? (ograniczenia)
  7. Kto będzie za to odpowiadał i jaką będzie miał władzę? (kierownik projektu)

Kolejność tych rozważań nie jest bardzo istotna. Istotne jest natomiast, żeby były podsumowane w sposób formalny. Dobrą praktyką zarządzania projektami jest opracowanie przez sponsora dokumentu inicjującego projekt - karty projektu, która dokładnie te punkty zawiera. Dzięki karcie projektu, kierownik projektu od samego początku wie, z czego będzie rozliczony oraz jakie są warunki brzegowe zdefiniowane przez sponsora. Można więc śmiało stwierdzić, że powstanie karty projektu leży w interesie kierownika projektu. Ważne jest aby karta została podpisana przez sponsora i przesłana wszystkim osobom w organizacji, dla których informacja o rozpoczynającym się projekcie jest istotna. Na pewno jest to kierownik projektu, kierownicy liniowi - właściciele zasobów potrzebnych do realizacji projektu, związani z projektem specjaliści, project management office, etc.

Cel projektu.

Każdy projekt ma cel, a każdy cel musi być dobrze sprecyzowany, czyli musi być SMART. Jest wiele wersji tłumaczenia tego akronimu, podam więc dwie, których najczęściej używam, polską i angielską:

S - simple/ specyficzny - proste zdanie mówiące o tym co mamy osiągnąć.

M - measurable/ mierzalny - liczba, procent, wartość, którą jesteśmy w stanie zmierzyć.

A - achievable/ ambitny - o tym czy cel jest osiągalny i jednocześnie ambitny decyduje w głównej mierze liczba podana w parametrze mierzalności oraz termin realizacji.

R - reasonable/ realistyczny - wynikający z celów strategicznych, nadrzędnych oraz uzasadnienia biznesowego.

T - in time/ terminowy - kiedy dokładnie odpowiemy sobie na pytanie, czy osiągnęliśmy cel. 

Karta projektu, która inicjuje projekt, i w której znajduje jego cel bądź cele, jest dokumentem informacyjnym dlatego ważne jest aby informacja była precyzyjna, jasna i czytelna, nie wymagająca dodatkowych objaśnień o ile to tylko możliwe. Nie jest więc dobrym pomysłem formułowanie celów za pomocą ogólnych haseł, które rodzą więcej pytań niż odpowiedzi. Warto pamiętać, że cel projektu funkcjonuje także w oderwaniu od karty projektu, jest przypominany na spotkaniach zespołu projektowego, w rozmowach z klientem, kierownictwem firmy i innymi interesariuszami. Zwięzły, sensowny cel będzie łatwiej zapamiętany i przez to bardziej użyteczny.

Uzasadnienie projektu.

Uzasadnienie potrzeby realizacji projektu jest istotne zarówno dla sponsora i wyższej kadry zarządzającej jak i dla całego zespołu projektowego. Wpisanie uzasadnienia do karty projektu jest formą obiektywizowania, weryfikacji logiki kryjącej się za podejmowanymi decyzjami. Zadanie sobie pytania ‘dlaczego?’ czasem doprowadza nas do potwierdzenia powiązania projektu z motywami jego uruchomienia, a czasem okazuje się, że takiego powiązania nie ma, albo jest niewystarczające. Karta projektu będąc dokumentem formalnym w pewnej mierze ma pozbawiać sponsorów pokusy do podawania zdawkowych, byle jakich powodów rozpoczęcia projektu przez co, zmniejszamy też ryzyko, że projekty są spontanicznie uruchamiane i równie spontanicznie anulowane. Dla zespołu projektowego z kolei ważne jest, by mieć poczucie robienia czegoś ważnego, co ma sens, jest racjonalne i przyniesie określone korzyści. Taka świadomość jest w pewnych okolicznościach świetnym motywatorem. 

Zakres. Czas. Budżet.

Na tak wczesnym etapie cyklu życia projektu, sponsor dysponuje dość ogólnymi danymi bazując na doświadczeniu swoim oraz ekspertów w organizacji, analogiach, ogólnych obliczeniach, jak również na danych historycznych z podobnych projektów. Stąd też w karcie projektu sponsor podaje swoje wymagania dotyczące zakresu, czasu i budżetu na wysokim poziomie ogólności.

Zakres projektu najczęściej jest definiowany za pomocą produktów projektu, które są niezbędne aby cele projektu zostały zrealizowane. Inaczej mówiąc, myśląc o realizacji dowolnego celu powinniśmy umieć wskazać jakie produkty powinny powstać, aby ten cel został osiągnięty. Jeśli moim celem jest przebiegnięcie ultramaratonu górskiego 150 km do końca października 2016 w czasie nie dłuższym niż 20 godzin, to tak sformułowany cel mogę opisać za pomocą następujących produktów:

  • test wydolnościowy, 
  • plan treningowy, 
  • dieta, 
  • trening, 
  • testy okresowe, 
  • badania lekarskie, 
  • start w zawodach. 

Oznacza to, że wymienione produkty muszą powstać aby cel został osiągnięty. Oprócz produktów merytorycznych, związanych z przedmiotem projektu, istnieją także tzw. produkty zarządcze odnoszące się do sposobu realizacji projektu. Można tu wymienić harmonogram, budżet, analizę ryzyka, plan zasobów, raport końcowy, etc. Kilka najważniejszych produktów merytorycznych wymienionych w karcie projektu jest wystarczającym opisem zakresu na tym etapie. 

Kolejnym ważnym ograniczeniem każdego projektu jest czas. Podobnie jak w przypadku zakresu, tak i tutaj, sponsor we współpracy z zaangażowanymi przez niego ekspertami, bazując na swoim doświadczeniu, analogii z innymi projektami, danych historycznych, wyznacza ogólny harmonogram. Harmonogram taki składa się z kamieni milowych oraz przypisanych do nich terminów ich zakończenia oraz z daty zakończenia projektu. 

Budżet w karcie projektu jest także ogólny. Jego ogólność można scharakteryzować widełkami od -50% do +100%. Tyle może wynosić tolerancja dla wartości figurującej w karcie projektu. Prawdą jest, że w praktyce niewielu sponsorów akceptuje tak duży zakres tolerancji i zwykle go zawęża definiując w ten sposób swoje własne akceptowalne widełki. 

Warto pamiętać i uświadomić sobie wyraźnie, co to oznacza, że zarówno zakres, harmonogram jak i budżet określone w karcie projektu muszą być ogólne z racji momentu, w którym powstają. Nie można sobie pozwolić na zbyt szczegółowe opisy i wyliczenia, bo to oznacza dodatkową pracę, czas i koszty a przecież chodzi nam o sprawne uruchomienie projektu. Widywałem wielokrotnie projekty uruchamiane przez wiele miesięcy, bo sponsor żądał dokładnego budżetu i bez niego nie publikował karty projektu. Czasem trwało to tak długo, że uruchamianie projektu traciło sens. W fazie planowania kierownik projektu wraz z zespołem policzą i opiszą projekt w szczegółach, jednak nie teraz. 

Ograniczenia i ryzyka.

Ograniczenia i ryzyka bywają ze sobą mylone. Na poziomie definicji terminów rozróżnienie jest bardzo proste. Ograniczeniem jest wszystko, co ogranicza możliwości działania zespołu projektowego w dążeniu do realizacji celu projektu i o czym wiemy, że na pewno wystąpi. Tymczasem ryzyko jest zdarzeniem niepewnym, które wystąpi bądź nie wystąpi w projekcie i może mieć pozytywny (szansa) lub negatywny (zagrożenie) skutek.

Kłopot w tym, że jesteśmy omylni, zwłaszcza co do przyszłości, i nawet jeśli uważamy, że na 100% jakieś zjawisko wystąpi i jest naszym ograniczeniem, możemy się mylić. Nie zmienia to jednak faktu, że zarówno ograniczenia jak i ryzyka znane sponsorowi i wpisane do karty projektu powinny być ogólne i dotyczyć projektu jako całości. 

Kierownik projektu.

Mianowanie kierownika projektu oznacza nie tylko wybór najlepszego kandydata posiadającego odpowiednie kompetencje w zarządzaniu projektami, kompetencje menedżerskie i być może merytoryczne, dotyczące przedmiotu projektu. Pisząc o kompetencjach mam na myśli wiedzę, umiejętności i postawę. Oznacza to tyle, że ktoś kto posiada wysokie kompetencje w zarządzaniu projektami, ma ugruntowaną wiedzę w tym obszarze, zna odpowiednie techniki i narzędzia, zna cykl życia projektu, wie jakie są jego zadania i rola w projekcie a także zadania i role innych osób (choćby sponsora). Wie także jak postępować z zespołem projektowym, jakie mają być rezultaty poszczególnych procesów w projekcie, czego może oczekiwać od sponsora i zespołu projektowego etc. Kolejną składową kompetencji jest umiejętność. W opisywanym przypadku, nie wystarczy, że kierownik projektu wie jakie są jego zadania lecz musi także potrafić je zrealizować, czyli wykazać się umiejętnościami. Czym innym przecież jest wiedza o tym, jak należy efektywnie przeprowadzić spotkanie zespołu a czym innym przeprowadzenie takiego spotkania. Wreszcie, ostatnią składową kompetencji jest postawa, czyli gotowość do wykorzystywania swojej wiedzy i umiejętności w określonych sytuacjach. Myślę, że łatwo możemy sobie wyobrazić sytuację, w której doświadczony kierownik projektu, może nie przejawiać takiej gotowości. Projekt może być poniżej jego ambicji, projekt może mieć na celu zmianę organizacyjną, której jest przeciwny albo z wielu innych powodów mógł po prostu utracić motywację. 

Wracając jednak do roli sponsora, to gdy już wybierze najlepszego, kompetentnego kandydata do zarządzania tym konkretnym projektem, powinien nadać mu uprawnienia. Uprawnienia, to inaczej mówiąc przyznana władza. Jest to istotny krok, zwłaszcza w tych organizacjach, które nie mają jasno zdefiniowanej metodyki zarządzania projektami, jednolitego standardu, gdy role osób w projekcie nie są jednoznaczne, jasne i zrozumiałe dla wszystkich. Sponsor powinien zatem wpisać w kartę projektu w jakim zakresie kierownik projektu może podejmować samodzielne decyzje jeśli chodzi o pozyskiwanie zasobów wewnątrz organizacji, zatrudnianie z zewnątrz (pracownicy, wykonawcy zewnętrzni), limity wydatkowanych kwot, zmiany w budżecie i harmonogramie projektu, negocjacje i podpisywanie umów, etc. Aby sens tego działania zrozumieć, wystarczy sobie uświadomić, że kierownikiem projektu może być w organizacji zarówno samodzielny specjalista nie będący menedżerem, nie posiadający zatem swoich pracowników, działu, zasobów, władzy jak również może nim zostać dyrektor pionu lub menedżer jeszcze wyższego szczebla. O ile władza tych ostatnich nie wymaga umacniania o tyle kierownik projektu - specjalista bez odpowiedniego umocowania nie będzie w stanie skutecznie realizować projektu mimo najszczerszych chęci. 

Karta projektu może zawierać jeszcze inne punkty, zawsze jest jednak istotne, by karta projektu była ogólna, zwięzła i precyzyjna. 

Podsumowując, dobre praktyki na etapie uruchamiania projektu to m.in:

  1. Mianowanie kierownika projektu i nadanie mu uprawnień pozwalających realizować projekt.
  2. Precyzyjne zdefiniowanie celu lub celów projektu.
  3. Przekonujący opis zasadności realizacji projektu (business case).
  4. Zdefiniowanie ogólnych ram projektu (zakres, koszt, czas).
  5. Wskazanie istotnych ale odnoszących się do całego projektu ograniczeń (ogół).
  6. Wskazanie głównych ryzyk odnoszących się do całego projektu (ogół).
Autor: Paweł Torój
wróć
adres
ul. Królewska 65a/1
PL 30-081 Kraków
telefon
+48 600 990 910